لبناء خطة واقعية تلبي احتياجات أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين، فقد راعينا أن يتم تطوير الخطة الإستراتيجية الثانية لجامعة دار العلوم (2023-2027) باستخدام مجموعة متنوعة من أدوات التحليل الاستراتيجي. فالتحليل الرباعي SWOT Analysis اعتمدنا عليه لتحديد نقاط القوة والضعف الداخلية والفرص والتهديدات الخارجية. فنقاط القوة والضعف تم تحديدها وتحليلها من خلال عقد العديد من جلسات العصف الذهني ومجموعات التركيز مع أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين. والفرص والتهديدات تم تحديدها وتحليلها من خلال نموذج القوى الخمس لبورتر Porter’s Five Forces framework وإطار بيستل PESTEL framework. فنموذج بورتر حددنا وحللنا من خلاله تأثير قوى المنافسة الخمس لبورتر على قطاع التعليم العالي الخاص في مدينة الرياض، وإطار بيستل حددنا وحللنا من خلاله العوامل الستة الخارجية التي تؤثر على هذا القطاع بشكل كلي، وهذه العوامل الستة هي: السياسية، والاقتصادية، والاجتماعية، والتكنولوجية، والقانونية، والبيئية.
ونظرًا لأن تحليل SWOT يمثل توصيف لواقع المنظمة في لحظة زمنية معينة ولا يحدد الإجراءات التي يجب اتخاذها في المستقبل القريب أو يقترح توجهات مستقبلية وبدائل استراتيجية، فإن تحديد مثل هذه البدائل الاستراتيجية استدعى منا أخذنا لتحليلنا الرباعي خطوة إضافية إلى الأمام، باستخدام مصفوفة تاو TOWS Matrix، والتي تعطي تحليلاً متقدماً ولد لنا بدائل استراتيجية، من خلال مواجهتنا نقاط القوة والضعف الداخلية بالفرص والتهديدات الخارجية.
أما بالنسبة لإطار التخطيط الاستراتيجي الذي تم تبنيه فقد كان إطار بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard Framework (BSC)، وهو إطار حديث للتخطيط الاستراتيجي وإدارة الأداء، يتيح للمنظمة التي تبني خطتها الاستراتيجية وفقاً له أن تتبع وتراقب أداء مقاييس مالية وغير مالية تفصيلية وشاملة وأن توائم بين رؤيتها ورسالتها وقيمها وبين مختلف أنشطتها. وينظم إطار بطاقة الأداء المتوازن الغايات والأهداف الاستراتيجية في أربعة مناظير هي: منظور التعلم والنمو، ومنظور العمليات الداخلية، ومنظور أصحاب المصلحة، والمنظور المالي.
والشكل أدناه يوضح المنهجية المستخدمة في تطوير هذه الخطة الاستراتيجية.
إطار بطاقة الأداء المتوازن:
يتم تبني إطار بطاقة الأداء المتوازن على نطاق واسع في كبرى الشركات العالمية كإطار للتخطيط الاستراتيجي، بما في ذلك العديد من الجامعات العالمية المرموقة، كونه يربط الأداء في الخطة الاستراتيجية بأهداف وغايات قابلة للقياس في أربعة مناظير بدلاً من التركيز على أدائها التشغيلي ومتابعة معايير أداء مالية فقط، والمناظير الأربعة لإطار بطاقة الأداء المتوازن في خطتنا الاستراتيجية الثانية هي التالية:
1. منظور التعلم والنمو: الأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء في هذا المنظور تستهدف سد الفجوة بين رأس المال البشري ورأس المال المعلوماتي ورأس المال التنظيمي الحالي من ناحية وبين ما يلزم توفيره لخلق البيئة اللازمة للمحافظة على مستوى أداء متميز من ناحية أخرى، وبما يضمن استدامة مثل هذا الأداء مستقبلا.
2. منظور العملية الداخلية: الأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء في هذا المنظور تستهدف تطوير الأداء وتحسينه في العمليات الرئيسة التي يجب أن تحقق الجامعة فيها أداء متميزا لمواصلة تحقيق قيم مضافة عالية للطلاب ولعموم أصحاب المصلحة. هذه العمليات تشمل العمليات التعليمة، البحث العلمي، ريادة الأعمال الابتكار ونقل المعرفة، الشراكة المجتمعية، الشراكات مع وحدات قطاعي التعليم والأعمال، وتحسن فاعلية العمليات التشغيلية في الجامعة.
3. منظور أصحاب المصلحة: الأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء في هذا المنظور تستهدف تعظيم القيمة الموعدة value proposition للعميل، من خلال تحسين رضا أصحاب المصلحة وولائهم وتصورهم عن الجامعة من حيث قدرتها على تقديم خبرات تعلمية ثرية لطلابها.
4. المنظور المالي: الأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء في هذا المنظور في حقيقتها قياس لمدى نجاح الجامعة في تحقيق الأهداف الاستراتيجية في المناظير الثلاثة السابقة، فالأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء في هذا المنظور تقيس الأثر المالي على الجامعة من خلال التغير في عدد الطلاب ومصادر الدخل وكفاءة توظيف الموارد وتكاليف العمليات التشغيلية.
مميزات تبنينا لإطار بطاقة الأداء المتوازن:
تبنينا لإطار بطاقة الأداء المتوازن في خطتنا الاستراتيجية الثانية يؤمل أن ينعكس إيجابا على عملية التخطيط الاستراتيجي في الجامعة من جوانب عدة أهمها التالية:
• يمكن الجامعة من موائمة استراتيجيات تحسين الأداء وترابطها على مختلف المستويات التنظيمية: فهناك تشارك في الأهداف والمبادرات الاستراتيجية ومؤشرات الأداء بين وحدات الجامعة وعلى مختلف مستوياتها التنظيمية.
• يحدد الإطار علاقة سبب ونتيجة بين المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن: فالعلاقة من منظور لآخر تتحدد من خلال الإجابة على سؤال كيف؟ أو لماذا؟ وفقاً لما إن كنا نحدد هذه العلاقة من الأعلى إلى الأدنى أو العكس. على سبيل المثال يسهم تحسن العمليات الداخلية (المنظور الثاني) في زيادة رضا أصحاب المصلحة (المنظور الثالث) أي أن العلاقة من الثاني إلى الثالث إجابة لماذا؟ ورفع رضا أصحاب المصلحة (المنظور الثالث) يتحقق من خلال تحسن العمليات الداخلية (المنظور الثاني)، أي أن العلاقة من الثالث إلى الثاني إجابة كيف؟
• الخارطة الإستراتيجية في إطار بطاقة الأداء المتوازن تعطي وصفاً تصويرياً شاملاً لاستراتيجية الجامعة: فهي تحتوي، بالإضافة إلى رؤية ورسالة الجامعة وقيمها، المناظير الأربعة والغايات والأهداف الاستراتيجية، والخارطة تعكس العلاقات المتبادلة بين هذه العناصر جميعا، ما يجعلها تمثل برنامج عمل شامل لتنفيذ استراتيجية الجامعة.
• التتالي cascading التي يتيحه الإطار يجعل من الممكن تنزيل بطاقة الأداء المتوازن إلى مختلف المستويات التنظيمية الأدنى في الجامعة: فبطاقة الأداء المتوازن من مستوى الجامعة يجري تنزيلها مع تكييف مناسب إلى مستوى الكليات ثم إلى البرامج الأكاديمية ثم اللجان وفرق العمل، بل وحتى الأفراد. كما يمكن ان يكون تنزيل بطاقة الأداء المتوازن من مستوى الجامعة إلى مستوى الإدارات العامة ثم إلى الإدارات ثم الأقسام. بحيث يكون لدينا لكل وحدة بطاقة أداء متوازن منبثقة من بطاقة الجامعة، تحتوي الأهداف والمبادرات ومؤشرات الأداء نفسها مع تكييف يناسب طبيعة ونطاق عمل تلك الوحدة، أي أن التوازن لا يكون فقط على مستوى المناظير الأربعة، بل وحتى على مستوى المستويات التنظيمية.
• الكل يدرك دوره في تحقق استراتيجية الجامعة: عملية التتالي في إطار بطاقة الأداء المتوازن تعطي صورة واضحة ودقيقة لجميع العاملين في الجامعة من أكاديميين وإداريين للكيفية التي تؤثر بها أعمالهم الفردية على سير العمل وكيف تحدث فرقاً في نجاح الجامعة في تحقيق أهدافها الاستراتيجية.
• التواصل حول استراتيجية الجامعة: بطاقة الأداء المتشوازن أداة تواصل قوية عبر مختلف المستويات التنظيمية في الجامعة في كل ما يتعلق بالخطة الاستراتيجية وسير أعمال تنفيذها.
• مراقبة ومتابعة الأداء: أتمتة بطاقة الأداء المتوازن يوفر لنا أداة فعالة لمراقبة ومتابعة الأداء، فخارطة الإستراتيجية ومؤشرات الأداء والمبادرات ذات العلاقة يمكن متابعتها آنياً من خلال لوحة معلومات نظام أتمتة الخطة الاستراتيجية.